Москва. 1 ареля. ИНТЕРФАКС - Понятие «золотой средины» остается важным элементом политики многих компаний даже в сложных условиях, когда желание сэкономить оказывает значительное влияние на принятие решений. О поддержании баланса в деятельности коммерческого банка в интервью «Интерфаксу» рассказала директор департамента закупок Банка Хоум Кредит (ХКФБ) Ксения Плаксина.

- В закупках много краеугольных камней, начиная от экономии и заканчивая уровнем конкуренции. Что ставит во главу коммерческий банк, не обремененный требованиями законодательства о госзакупках?

- Закупки в банковской сфере значительно отличаются от закупок в производстве, телекоме и других сферах бизнеса. Для нас одним из основных ключевых показателей эффективности, как везде в закупках, является экономия. Но помимо этого есть и другие немаловажные, а в ряде случаев и более важные, показатели.

Речь идет о качестве закупаемых товаров, работ, услуг, а также об оперативности таких закупок. Не стоит забывать, что Хоум Кредит – розничный банк, и простой или даже увеличенное время обслуживания из-за не поступившей вовремя бумаги для принтера может привести к потере клиентов.

Вопрос качества важен во всех сферах. Оценкой качественных критериев при выборе товаров, работ, услуг мы занимаемся в обязательном порядке. Для этого в банке провели большую работу по выработке качественных критериев для закупок. Прежде всего в сферах информационных технологий, маркетинга.

В закупках ИТ оценка качества имеет первостепенное значение. Обусловлено это тем, что в банке внедряется много абсолютно новых решений, создаваемых с нуля. Здесь нам не с чем сравнивать характеристики, нет бенчмарков на рынке. В этом случае практикуем пилотный подход – реализуем много проектов, основываясь на тестовых решениях. Когда мы оцениваем поставщиков таких продуктов, то учитываем не только качество и стоимость решения, но используем подход оценки ТСО (Общей стоимости владения), который включает в себя все затраты, связанные с жизненным циклом товара, услуги на горизонте 3-5 лет.

В целом стараемся выстраивать свою деятельность с учетом всех этих факторов и особенностей.

- Что собой сегодня представляет закупочное подразделение банка?

- Сейчас в департаменте закупок банка два управления. Одно из них закупочное. Оно выстраивает стратегии закупок по различным категориям, проводит конкурентные процедуры, подбирает поставщиков, оценивает предложения, заключает контракты и отслеживает их исполнение, включая претензионную работу. Другое – управление логистики, отвечающее за доставку закупленных товаров в филиалы банка, которых достаточно много – 250 банковских офисов по всей стране. Сегодня у нас централизованы все закупки в крупных категориях: ИТ, маркетинг, закупки банковского оборудования и услуг.

Некоторую часть закупок мы оставили за региональными дирекциями. Сейчас в банке децентрализованы мелкие закупки – канцелярка, бумага, трэвел. Последние пробовали централизовать, но практика показала, что быстрее и практичнее использовать местных поставщиков, которых региональные дирекции выбирают сами.

Вопрос централизации закупок у нас определяется объемами: если объемы однотипной продукции достаточно велики, то проводим закупку централизовано. Разовые и небольшие по объему закупки остаются за дирекциями, которые имеют собственный бюджет. Но такие закупки они должны совершать в соответствии с положениями закупочной политики банка. Мы достаточно часто проводим проверки региональных подразделений на предмет соблюдения ими этих норм.

- Сейчас драйвером развития в сфере закупок является государство, которое ратует за электронизацию закупок, их прозрачность. Следует ли банк в русле этих трендов?

- У нас 99% закупочных процедур – конкурентные, но проводим мы их, как правило, в виде закрытых запросов предложений. При этом все стратегические закупки проводим сами по закрытым процедурам среди ограниченного круга участников. Но у нас достаточно строгие условия их отбор: внутренний заказчик может предложить те компании, которые его интересуют. Однако финальный список формируют закупщики.

Свои закрытые процедуры проводим с использованием системы SAP SRM. Сейчас находимся в процессе осмысления, куда нам двигаться дальше – развивать эту систему в части проведения закупок, или оставить как есть, или перейти на использование электронных торговых площадок (ЭТП).

- У банка уже есть опыт работы с ЭТП?

- Сейчас у нас опыт работы с электронными площадками небольшой – пользовались их услугами для того, чтобы понять, как вся эта система работает. Также периодически используем возможности ЭТП для проведения незначительных, нестратегических закупок.

Взаимодействие с ЭТП у нас пока не очень складывается. Основная проблема не только наша, но и большинства других коммерческих банков: крупные площадки заточены под проведение госзакупок и закупок госкомпаний. У них есть своя специфика по процедурам, по наполнению участников. Пока что то, с чем мы сталкивались, - это достаточно «монументальные» процедуры, которые запускаются по определенному регламенту, со строго определенными требованиями к поставщикам и заказчикам.

Работа же с коммерческим сектором — это область, которую такие ЭТП могли бы развивать: рассмотреть наши пожелания и воплотить их в жизнь. Полагаю, что банки готовы были бы платить за использование возможностей этих площадок, если бы они были более адаптированы под их требования. В перспективе при движении ЭТП навстречу коммерческим заказчикам можно ожидать консолидации заказов участников одного рынка при закупках однотипной или схожей продукции. Также мы заинтересованы в использовании ЭТП как источника «больших данных», ведь у них колоссальные объемы информации, которые можно было бы анализировать и применять для совершенствования закупочных практик.

- Не ведет ли работа по закрытым закупочным процедурам к снижению конкуренции и как результат – достаточно высоким закупочным ценам, возможно, монополизации отдельных направлений?

- Нет, у нас получается достаточно объективный отбор участников. На сайте банка есть раздел для потенциальных поставщиков, где мы приглашаем их к сотрудничеству.

В целом, стараемся разнообразить поставщиков – если зовем для участия в закупке трех знакомых поставщиков, то обязательно приглашаем и 3-5 новых, с которыми прежде не работали. При этом стараемся создать базу надежных поставщиков – не стремимся менять их часто. Мы ориентируемся на выстраивание долгосрочных партнерских отношений. По крайней мере, с ключевыми поставщиками.

В то же время мы настроены на то, чтобы соблюдать баланс, чтобы эти партнерские отношения не трансформировались в монополии, в какие-то сильные зависимости, ведущие к невыгодным для банка условиям. Поэтому регулярные тендеры, конкурентные процедуры по выбору поставщика у нас являются обязательными. Другое дело, что для соблюдения качественных критериев стараемся наших поставщиков поддерживать и развивать.

Сейчас имеются некоторые зоны, в которых мы зависим от одного-двух поставщиков. Например, в области архивирования больших объемов кредитной документации. В таких сегментах стараемся привлечь в соответствующий сегмент новых поставщиков, тестируем их, налаживаем взаимодействие, чтобы они могли развиваться в нужных нам сегментах и составить конкуренцию существующим игрокам рынка.

- Одним из проблемных мест в госзакупках и закупках госкомпаний является картелизация торгов. Есть ли эта проблема в коммерческом сегменте, сталкивался ли с ней ХКФБ?

- Картелизации закупок в коммерческом сегменте нет. Мы, по крайней мере, с такими случаями не сталкивались. Однако, конфликтные закупки все же иногда происходят. Прежде всего, в сфере телекома. Например, приходилось сталкиваться с ситуациями, когда телеком-операторы фактически одновременно повышали цены на услуги смс-информирования клиентов в разы. В результате в прошлом году часть банков обратилась в ФАС с просьбой разобраться с ситуацией. Антимонопольное ведомство приняло в этом споре нашу сторону и выдало операторам предписание устранить нарушения.

В остальном, каких либо вопиющих кейсов нет. Но бывают сложности с поставщиками-монополистами, с поставщиками услуг, тарифы на которые регулируются государством. Здесь мы в более выгодной ситуации по сравнению с госкомпаниями, поскольку можем решать такие проблемы за счет большей гибкости и больших возможностей по смене поставщиков.

- ХКФБ входит в международную Home Credit Group. Оказывает ли штаб-квартира влияние на закупочную политику своих региональных структур, в том числе в России?

- Скорее, наоборот – в России у Home Credit Group один из крупнейших бизнесов. Поэтому мы транслируем российские практики на всю группу – стараемся объединить закупщиков группы в единое профессиональное сообщество, в котором хотим стандартизировать подходы. Основная идея в том, чтобы делиться лучшими практиками подразделений из разных стран с точки зрения организации процессов, проведения процедур, конкретных критериев закупок по тем или иным проектам.

Сейчас внутри группы выстраиваем такую международную закупочную инфраструктуру - делимся своими практиками. Изучаем возможность проведения совместных закупок для подразделений Home Credit Group в разных странах. Например, у нас есть схожие потребности с Хоум Кредит Казахстан, и мы планируем провести несколько совместных закупок в качестве эксперимента. Поскольку в этом случае имеется единое таможенное пространство, то предполагаем, что от такого укрупнения объемов выиграют все. Попробуем – это будет первый такой опыт, и если все получится, то будем транслировать его на другие страны.

- В чем суть глобальных подходов к закупкам?

- Закупки должны быть сосредоточены на стратегических проектах, закупщики должны понимать, где у них основные затраты, на что ориентирован бизнес, какие проекты имеют первостепенное значение, и какова их роль в таких проектах.

Выбор поставщика должен быть прозрачным, должны применяться четкие и понятные критерии выбора поставщиков – не только ценовые, но и качественные.

Обязателен принцип «четырех глаз», когда в принятии решений о выборе поставщика присутствует некая независимая сторона, которая снизит вероятность конфликта интересов, личной заинтересованности как со стороны закупщиков, так и со стороны бизнеса. Это единый менталитет в сфере закупок, который учитывает требования нормативной базы каждой страны.

- Как вы оцениваете экономическую эффективность закупок в банке?

- Мы, конечно, отслеживаем эффективность нашей работы с точки зрения оптимизации цен поставщиков в процессе конкурентных процедур, проводимых переговоров и прочих активностей. Однако сейчас наш подход к эффективности связан не только с получением дополнительных скидок. В последнее время мы сфокусированы на комплексном подходе к ценообразованию поставщиков: наша цель - получить максимальный набор товаров и услуг в рамках заявленной поставщиками стоимости. Таким образом, помимо общепринятых практик по снижению затрат, мы уделяем внимание анализу дополнительных бенефитов, которые могли бы получить, не повышая заявленную стоимость. По нашим наблюдениям поставщики довольно охотно соглашаются на такой подход и готовы предоставлять, например, дополнительное обучение и расширять спектр оказываемых услуг при сохранении обозначенной стоимости. Такой подход, мы считаем, обеспечивает максимально взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

- Какие у вас планы на текущий год?

- В 2019 году планируем сосредоточиться на проработке вопроса по управлению работой с поставщиками. У нас отличная база поставщиков, хорошее взаимодействие с ними, но все это не структурировано явным образом, не выстроено в систему. Будем устранять этот недостаток.